Zoom... Carlos da Silva

Vous êtes arrivé en France dans une époque quelque peu différente de celle qui a connu la principale vague des émigrants portugais en France. Pouvez-vous nous parler un peu de vos origines et des grandes lignes de votre parcours professionnel ?

Ma vie, aussi bien professionnelle que personnelle, a commencé en zigzags. Mes parents sont venus en France peu après ma naissance et je les ai rejoint ici à l’âge de 4 ans. J’y suis resté jusqu’à mon onzième anniversaire, date à laquelle ils sont partis travailler dans un hôtel suisse sans pouvoir m’y emmener. Je suis donc retourné au Portugal où j’ai vécu avec mes grands-parents dans la ville de Tomar. Quand mes parents sont revenus en France en 1977, j’étais déjà bien scolarisé et bien installé au Portugal, donc j’y suis resté.

A 17 ans, j’ai compris qu’il y avait peu d’opportunités professionnelles au Portugal. J’ai pensé qu’émigrer en France serait une solution qui m’offrirait plus d’opportunités, d’abord parce que je ne désirais pas continuer mes études, ensuite parce que mes parents y vivaient déjà. Et voilà comment, dès 1982, je me suis installé à Paris définitivement.


Pourtant, vous n’avez suivi aucune formation professionnelle spécifique, ni fait d’études supérieures…

Non. Et depuis que j’ai commencé à travailler, je n’ai jamais eu le temps ou ressenti le besoin de reprendre mes études. Mon école de commerce a été celle de la pratique. J’ai d’ailleurs obtenu mon premier emploi à Paris au sein de Go Voyages et j’y suis resté pendant 7 ans. Durant cette période, j’ai parcouru tous les services de l’entreprise, ce qui m’a permis d’avoir une vision exhaustive de la profession d’agent de voyages au sens large du terme, étant donné que Go Voyages était à la fois un Tour opérateur, un distributeur et un Grossiste de places d’avions.


Comme vous l’avez déjà mentionné, vous êtes natif de Tomar, ville portugaise connue non seulement pour ses templiers mais aussi pour ses "canards sauvages", ces anciens réseaux de travailleurs saisonniers devenus aujourd’hui d’importants dirigeants dans le secteur du bâtiment. Pensez-vous avoir conservé quelque chose de l’esprit entreprenant tomarais ?

Je ne sais pas mais en tous les cas, je garde un lien affectif avec cette ville. Je m’y rends deux à trois fois par an, et d’ailleurs je m’y suis même marié en 2005. Chaque fois que j’ai besoin de me ressourcer, c’est là-bas que je vais.


En 1989 vous avez intégré Look Voyages, entreprise que vous avez quitté quelques années plus tard pour racheter celle où vous travailliez précédemment…

En effet. En 1989, j’ai quitté Go Voyages parce que l’entreprise avait entre temps changé de propriétaires, elle avait été rachetée par le groupe Air France, et que les nouveaux actionnaires développaient d’autres plans pour l’entreprise.

C’est à ce moment que surgit une opportunité qui attira mon attention ; un des directeurs de Go Voyages, Lucien Klat, m’a demandé de l’accompagner dans l’aventure d’une nouvelle société que l’on appellerait Look Voyages.
Nous avons crée et développé Look pendant six ans et suite à un besoin de re-capitalisation c’est un groupe Canadien qui pris la majorité du capital en 1996. Après un an de tentative de collaboration je quittais l’entreprise. En réalité, le nouveau propriétaire et moi-même avions des visions très différentes du management. J’ai trouvé les canadiens particulièrement froids et "durs" dans le sens où ils ne mettaient, à ce moment là, que peu de sentiment dans la « gestion » des collaborateurs, et par conséquent, l’ambiance au sein de l’entreprise devint vite insupportable.

J’ai alors décidé de créer ma propre entreprise et c’est là que j’eu l’opportunité de racheter la marque Go Voyages, qui n’était plus utilisée par Air France depuis novembre 1996. Pour cela, avec la précieuse aide de mon ami Karim Massoud, nous avons réussi à négocier l’achat de la marque à un prix raisonnable étant donné, d’une part, la certaine renommée de celle-ci et d’autre part, la valeur sentimentale que j’y attachais ; car GO Voyages c’était là que tout avait commencé pour moi et c’était aussi là que j’ai appris la majeure partie de ce que je sais aujourd’hui.


Pour quelles raisons la société Air France avait-elle cessé d’utiliser la marque Go Voyages ?

Parce que celle-ci était utilisée pour distribuer certains tarifs que la compagnie nationale ne pouvait pas proposer directement sous la marque Air France au début des années 90. Notamment à cause des conventions IATA. Par la suite, les compagnies aériennes ont obtenu la facilité de pratiquer librement la politique tarifaire qu’elles voulaient.
Voila pourquoi Air France n’a plus eu besoin d’utiliser la marque Go Voyages pour ses produits à bas prix.

En ce qui concerne le business model implanté à Go Voyages, je suppose que vous connaissez Michael Porter, prestigieux professeur de stratégie à l’Université d’Harvard.
En 2001, année durant laquelle Go Voyages a introduit les « packages dynamiques », Porter écrivait un article relatant que les jours d’Internet et des dot.com étaient comptés, notamment à cause du rôle d’Internet qui avait augmenté démesurément le pouvoir des consommateurs et déclenché ainsi la guerre des prix suicides pour les entreprises. La société Go Voyages, comme d’autres, réfute cette thèse. Comment l’expliquez-vous ?

La bataille est très dure, mais le marché est immense…
Pour GO Voyages, avant Internet, nous ne nous adressions qu’aux agences de voyages. Ce modèle fonctionnait bien mais nous étions totalement dépendant de ces dernières. Le rapport de forces était clairement en leur faveur car nous n’étions pas indispensables et c’était elles qui « tenaient » les clients.

Avec Internet, nous avons pu avoir aussi le contact direct avec les clients tout en continuant à servir les agences. C’est dans ce contexte qu’une grande idée nous ait venue : développer une solution technologique qui permettrait aux agences de disposer d’un moteur de réservations sur leur propre site Internet, avec leur logo et leurs couleurs, mais qui serait entièrement maîtrisé par GO Voyages.

Cette idée nous l’avons mené au bout, le moteur de recherche Go Speed, fut créé et lancé en 1999, il connu un succès très rapide. Effectivement, le principal avantage, pour les agences, était de disposer de notre solution unique qui leur donnait la possibilité de vendre sur Internet sans avoir à investir des millions dans la technologie.
Ainsi, nous leur vendions cette solution pour une bouchée de pain puisqu’en échange, nous gagnions sur un autre plan : en adoptant notre solution, les agences faisaient en sorte que tous leurs clients qui utilisaient Internet achetaient automatiquement des billets Go Voyages.


Et est-ce que ces cyber-clients n’associaient pas leurs achats sur les sites des agences de voyages à la marque Go Voyages ?

Non, et justement parce que la marque indiquée sur le moteur de recherche de vols était la marque de l’agence. Mais en réalité, ces billets était fournis par GO Voyages. Comprenez : quand un client se rend physiquement dans une agence de voyage, le vendeur est celui qui décide s’il vend ou non par l’intermédiaire de Go Voyages. Mais sur Internet, et étant donné que le moteur de recherche nous appartient, 100% des clients qui achètent sur le site de l’agence sont en train de consommer des produits Go Voyages, l’agence elle gagne sa commission.. Comme vous pouvez vous l’imaginer, notre chiffre d’affaire a alors commencé à croître très rapidement.


Dans ce cas précis, ce sont vos intermédiaires avec les clients qui ont perdu un certain pouvoir de négociation...

C’est exact. Pour Go Voyages, donc, c’est l’inverse de la thèse de Michael Porter qui s’est produit. Mais concernant les agences à proprement parler, nous pouvons dire qu’il avait raison. Et ce pour une raison principale : un nombre toujours plus important d’agences désiraient notre moteur de recherche car c’était une solution unique en France, voir en Europe. Aujourd’hui, il y a plus de 1500 sites en France qui possèdent un ou plusieurs de nos moteurs. Nous avons à ce jour quatre moteurs : Vols, Hôtels, Voitures et Packages Dynamiques.


Mais le core business de Go Voyages n’était et n’est pas la production de solutions technologiques…Comment y êtes-vous arrivé ?

Tout d’abord en observant la situation de l’époque, avec l’arrivée d’Internet en France et les perspectives de développement qu’elle laissait envisager. Nous avons tout fait en interne grâce à nos experts produits et à nos experts en informatique.


Avez-vous réussi à déposer un brevet de votre invention ? Ce moteur de recherche n’a pas depuis été copié ?

Non, nous n’avons pas fait breveter notre moteur, mais même s’il est vrai que plusieurs entreprises ont essayé de le copié, elles ont toutes échoué.


Pourquoi ?

Car c’est un très complexe mélange de techniques de l’aérien et de technologie.
Il a toujours manqué un peu de « quelque chose » aux entreprises qui ont essayé ; qu’il s’agisse d’entreprises spécialisées dans l’informatique ou alors dans le marketing. Quant aux professionnels du voyage et aux opérateurs touristiques comme nous, il y en a vraiment peu qui possèdent cette vision intégrée du tourisme- informatique- marketing, cette fameuse synergie que nous avons réussi à créer ici.
Certaines agences ont pourtant essayé de construire des solutions comme la nôtre, en investissant même plusieurs millions, pour rien puisque aucune n’a pu atteindre la qualité de « GO Speed ».


A cette époque, en 1999, vous aviez déjà environ 40 employés, et quasiment 10% des ventes réalisées par Go Voyages étaient faites sur Internet…

Oui, et aujourd’hui comme vous devez le savoir, nous avons plus de 300 collaborateurs et les ventes Internet représentent 95%. Ce qui s’est passé c’est qu’à partir de cette époque, notre rapport de forces avec les agences traditionnelles a commencé à changer : elles avaient plus besoin de nous que nous avions besoin d’elles. Avec l’explosion de l’utilisation d’Internet, les agences ont du choisir : ou bien elles adoptaient notre solution ou bien elles ne vendaient pas sur Internet.


En France, le nombre de cyber-consommateurs n’atteint pas les 20%, alors que les anglais, les allemands, les suédois et les nordiques achètent entre 35% et 40% sur la toile. Et pourtant, la majeure partie des clients de Go Voyages est française…

Oui, nous ne sommes pas encore implantés en Europe du Nord. Aujourd’hui, notre marché est représenté par les internautes français. Depuis la fin du mois de janvier nous avons ouvert en Espagne et en juillet nous parions sur les marchés italiens et portugais.
Notre marque pour l’international est GOVOLO.


Vous voulez dire que vous pariez sur les marchés européens où le commerce électronique est encore moins développé…

Oui dans un premier temps, mais dès Septembre 2008 nous lancerons l’Irlande et la Belgique, puis à la fin de l’année l’Allemagne et les Pays-Bas. D’ici à fin 2009 nous allons ainsi entrer dans 15 pays européens.


En octobre 2001, Go Voyage a été le premier opérateur d’Europe à créer le concept de " package dynamique". Pourtant, l’idée parait, du moins d’un point de vue actuel, relativement simple.

L’idée est simple, mais elle est très compliquée à mettre en pratique technologiquement.
Pour réaliser un package dynamique, il est nécessaire d’être capable de répondre à n’importe quelle demande d’un client, simultanément sur l’avion et sur l’hôtel.
Par exemple : le client est à Lisbonne ou à Nice ou à Hong Kong et il souhaite faire et aller et retour à Rome ou New York ou toute autre destination, et avoir à son arrivée un hôtel pour la durée de son séjour.

Le défi était de lui trouver, en moins de 30 secondes, les meilleures solutions qui puissent exister pour son vol et pour son hôtel, les assembler et lui présenter les produits tout packagés.
Il a fallut la techno du vol et la techno de l’hôtel et une autre techno pour réunir les deux.


Et concernant les bases de données des hôtels ainsi que leurs prix, les informations étaient-elles déjà disponibles ou avez-vous dû tout créer vous-même ?

Effectivement, nous avons dû faire ce travail. Nous avons négocié avec les chaînes d’hôtels au moment ou le groupe Accor entrait dans la structure actionnariale de Go Voyages. En réalité, nous avons rapidement compris que compter comme actionnaire un des plus grand groupe d’hôtels mondial représenterait, pour nous, une formidable opportunité d’explorer ce secteur complémentaire aux voyages.

C’est avec cet accès privilégié aux bases de données que nous avons commencé à travailler avec les techniciens d’Accor. Dans un premier temps, nous faisions ces paquets exclusivement avec eux. Mais actuellement, nous travaillons également avec d’autres groupes comme les Hilton ou Best Western et avec plus de cinquante mille hôtels indépendants à travers le monde entier.


Un des problèmes majeurs signalés en France reste le faible nombre de moyennes entreprises. Or, Go Voyages a débuté avec 10 employés et compte désormais environ 300 collaborateurs, comme d’ailleurs vous aviez déjà mentionné. D’après votre expérience, quelles sont les principales difficultés que rencontrent les entreprises françaises dans leur croissance ?

Comme partout ailleurs, pour passer à la vitesse supérieure il faut accepter certain changement radical. J’ai eu, bien sur, moi même, à prendre ce « virage » puisque en 1997, GO Voyages était une simple micro entreprise et qu’aujourd’hui elle réalise plus de 500 Millions d’Euros de chiffre d’affaires et prévoyons d’ici à 2010 d’atteindre le Milliard d’Euros.
Souvent cela passe par l’ouverture de son capital, voire de céder la majorité. Par exemple, quand Accor est entré dans le capital de GO Voyages, nous avons enfin pu signer des contrats avec des fournisseurs et des distributeurs qui auparavant y étaient opposés. Autre exemple, j’ai été rapidement beaucoup plus sollicité pour des interviews, qui étaient beaucoup plus reprises dans toute la presse professionnelle ou économique.

Il est très difficile pour des petites entreprises d’obtenir de gros contrats, de réussir à se développer à l’international, ou encore à attirer de collaborateurs hautement qualifiés, nécessaires au management d’une société qui veut gérer plusieurs centaines de Millions de chiffre d’affaires.

Un des secrets de votre "ascension entrepreneuriale", nous l’appellerons ainsi, semble être passée par le développement de liens de confiance et la rencontre des partenaires adéquats. Le cas de l’achat de l’entreprise où vous avez débuté votre carrière en est un exemple.

Au début de ce nouveau GO Voyages, je me trouvais devant une situation difficile à résoudre. En fait, je désirais avoir les meilleurs professionnels dans chaque département de l’entreprise. Or, l’entreprise étant encore petite, elle n’intéressait pas cette "élite" et je n’avais pas non plus les moyens de payer le salaire qu’ils méritaient.

Malgré tout, j’ai réussi à l’époque à convaincre huit personnes. Les liens que j’avais tissé avec elles auparavant et la confiance qu’elles avaient en moi, plus le fait de leur donner accès au capital de l’entreprise dès le départ en leur promettant que si cela marchait leur efforts seraient beaucoup mieux rémunérés qu’avec un « simple » salaire.


Ce qui s’est passé à Look Voyages fut en réalité un conflit entre gérants et actionnaires, soit un problème typique de gouvernance d’entreprise. Dans l’actuel Go Voyages, 65 collaborateurs sont également actionnaires. Pensez-vous qu’une entreprise doive maintenir une certaine cohérence entre actionnaires et dirigeants pour conserver son esprit start up ?

Je dirais surtout qu’il est indispensable d’avoir un respect mutuel entre les deux parties. Personnellement, j’ai toujours considéré que la valeur d’une entreprise était très étroitement liée à la motivation de ses collaborateurs et donc la direction devait tout faire pour que tous se sentent le plus heureux possible dans l’entreprise. Ainsi, il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour nos salariés, et la plupart de ces choses ne coûtent rien, il suffit de considérer cela comme une priorité et les actions positives arriveront naturellement.


Jusqu’à quel point considérez-vous qu’il soit possible de conserver cet esprit start up ? Puisque arrivé à une certaine taille, l’entreprise doit se doter d’une structure et formaliser les procédures…

Je dirais que jusqu’à 100 personnes, ici à Go Voyages, je participais à chaque recrutement donc je connaissais bien tout le monde. A partir de 100, cela a été plus difficile. Aujourd’hui avec 300 collaborateurs, c’est déjà impossible et le jour où nous atteindrons les 600 personnes implantées dans 20 pays, cela sera impensable. Mais pour parer à cela il suffit que cet état d’esprit soit transmis à l’ensemble des directeurs et des chefs de service, il est important que cet état d’esprit ne se perde pas. Si chacun d’entre eux avaient cette vision du management, la croissance ne sera pas un problème. Mais pour cela, l’exemple doit toujours venir d’en haut.


Cela est relatif à une certaine décentralisation et traduit une culture du résultat par rapport à la performance des travailleurs ?

Oui, j’observe moins l’exécution du travail dans certains départements car j’estime que cette responsabilité incombe au directeur du département. Je ne le vois pas au quotidien, mais j’analyse les résultats finaux. Le bien-être des collaborateurs et leur motivation sont quelques unes des principales raisons du succès d’une entreprise. Bien sûr, quand les collaborateurs sont en plus actionnaires et qu’ils ont investi pour se procurer ces actions, la motivation est d’autant plus forte. C’est pour cette raison que, quand nous avons ouvert le capital en 2007, nous avions insisté pour qu’un maximum des cadres de l’entreprise deviennent actionnaires, ainsi la motivation et la fidélité qu’ils porteraient à l’entreprise seraient encore plus fortes.

L’idée a connu un franc succès et il y eut donc une forte adhésion. La confiance dans le futur de cette entreprise est tellement forte que la plupart n’ont pas hésité à faire des emprunts pour acheter leurs actions.


Vous êtes un fan de poker et vous avez affirmez dans une interview que cela était "crucial pour les affaires". Que vouliez-vous dire par là ?

En effet, je joue au poker depuis de nombreuses années et j’ai remarqué que les gens jouent au poker de la même manière qu’ils se comportent dans la vie. Quand je rencontre un ou une inconnu autour d’une table de Poker et qu’elle commence à jouer, je devine rapidement ses singularités. Cela se confirme systématiquement. A ce sujet, je pense personnellement connaître bien mieux la personnalité de quelqu’un en une heure de poker qu’en plusieurs heures de réunions.

En plus de cela, le poker développe nos capacités d’observation et nous permet, quand cela est nécessaire, d’emmener plus facilement les autres là où nous voulons qu’ils aillent. Bien maîtriser le bluff donne un avantage considérable au quotidien et dans les rapports de force entre les personnes ou les groupes, il permet d’estimer jusqu’où quelqu’un peut aller et quand est-ce qu’il va céder.

De plus, je peux vous dire que l’enseignement du poker est aussi très utile pour le leadership, pour la négociation et même pour les relations personnelles. Il y a, en effet, certaines erreurs que l’on peut commettre même avec nos amis et qu’une personne habile au poker peut éviter. Celle-ci comprend mieux les limites à ne pas dépasser en évitant ainsi, intuitivement, de faire ou de dire des choses qui ne seront pas acceptées par les autres, et par conséquent elle peut se prévenir de situations de rupture.


Quelle idée vous faites-vous de l’évolution des chefs d’entreprises Portugais ou d’origine portugaise en France ?

L’idée que j’en ai, même si je ne me suis jamais vraiment penché sur la question, c’est celle que je me suis faite quand j’ai rencontré certains partenaires Portugais : ils ont en commun une force de travail au dessus de la moyenne qui s’explique souvent par leur passé difficile et de leur habitude à travailler dur. C’est, je pense, mon cas comme celui de ma famille.

De manière générale, il me semble que la communauté Portugaise à la particularité d’être très sérieuse, responsable et courageuse, elle possède cette capacité de réaliser de grandes choses et c’est une des communautés étrangères à savoir le mieux s’intégrer à travers le monde.


On entend souvent dire qu’il y a peu d’ouverture pour l’innovation au Portugal, quelle votre opinion sur ce sujet ?

Je crois qu’il y encore une grande place pour l’innovation partout en général et au Portugal en particulier. Et ma position me permet d’observer qu’il y a toujours chez beaucoup de jeunes pleins d’idées innovantes et qui ont envie d’entreprendre. Il est fréquent qu’un d’entre eux viennent me voir pour me demander des conseils à propos de nouvelles idées pour leurs nouveaux projets.


Et, selon vous, quelle est la difficulté à appliquer, en pratique, cet entreprenariat innovateur ?

Le problème réside dans le fait que pour créer et développer une entreprise avec succès, il est nécessaire de réunir plusieurs facteurs-clefs et qu’il est difficile de les réunir tous : il faut une bonne idée au bon moment, s’y consacrer à 100%, savoir s’entourer et trouver son financement. Souvent les personnes qui ont une bonne idée et qui sont bons commercialement sont rarement de bon gestionnaires, ce qui peut faire échouer une potentielle réussite. De nos jours, avec la concurrence du marché, il est indispensable d’être très fort dans tous les domaines critiques, ou bien de s’entourer de quelqu’un qui le soit.


Selon vous, et étant donné la nouvelle génération de jeunes chefs d’entreprise ainsi que la structure de la CCIFP, quel rôle peut-elle jouer dans la stimulation de l’esprit innovateur de la nouvelle génération luso-descendante ?

La CCIFP pourrait utiliser sa capacité de mobilisation pour aider les jeunes chefs d’entreprises luso-descendants dans ce dernier point que je viens d’aborder. Etant donné qu’il est difficile pour quelqu’un qui a une bonne idée, de réunir tous les autres facteurs importants tels que la gestion, le marketing etc. Une organisation pour l’aider dans ces domaines serait une aide précieuse.

Je pense que la CCIFP devrait aider les entrepreneurs à cartographier, nous dirons cela comme ça, leurs compétences. Elle pourrait, par exemple, organiser une "réunion de bonnes volontés", ou seraient présentes des personnes compétentes dans ces différents domaines, aujourd’hui fondamentaux pour le succès dans les affaires, et les faire réfléchir sur leurs qualités respectives. Peut-être que cela pourrait être coordonné par un professionnel capable d’évaluer les compétences des personnes, et à travers d’une entrevue, détecter les qualités et faiblesses de chacun d’entre eux.

Et par la suite les mettre en contact en fonction des complémentarités.


Cette suggestion parait être le fruit de votre expérience à Look Voyages dont vous nous avez parlé…

Bien sûr qu’elle l’est. Si j’ai réussi à faire de Go Voyages ce qu’elle est aujourd’hui, c’est justement parce que j’ai pu réunir autour de moi différentes compétences fondamentales et complémentaires. La création en 1999 du moteur de recherche Go Speed en a été en excellent exemple. A contrario, j’ai vu beaucoup de personnes qui possédaient les compétences et l’énergie pour concrétiser d’excellentes idées, mais qui échouaient parce qu’elles voulaient tout faire toutes seuls.

Par exemple, je m’en souviens d’un entrepreneur qui était fantastique en gestion mais qui était désastreux en marketing et à cause de cela, il n’a jamais réussi à se faire connaître. Je m’en souviens d’un autre qui, à l’inverse, était génial en marketing mais incompétent en terme de gestion. Résultat : il s’est fait connaître mais il n’a pas su gérer sa trésorerie, ce fut une catastrophe.

Comme il est très difficile de s’auto critiquer une aide extérieure peut être la solution et grâce à elle transformer une futur faillite en un grand succès.

CCIFP, 5 mai 2008