Une interview mensuelle avec des professionnels provenant de divers horizons. Des entrepreneurs, des présidents, des politiciens, des professeurs partagerons avec nous leurs expériences et connaissances de manière franche et spontanée.
Carlos Gomes est le directeur général de Fiat France. Il est un exemple de la nouvelle génération de cadres portugais expatriés, qui ont commencé une carrière internationale à partir des années 1990. Avec vingt ans d'expérience dans le secteur automobile, il a accepté de nous révéler les plus grands défis connus dans son cursus entre le Portugal, l'Italie et la France, et de partager avec nous sa vision sur le présent et le futur de l'industrie automobile en Europe.
CCIFP
Pouvez-vous nous raconter en quelques lignes votre cursus jusqu’à ce que vous soyez arrivé en France?
J’ai fait mes études en Administration et gestion d’entreprises, à Lisbonne. Quand je les ai terminés, j’ai été invité pour travailler à la Banque Pinto & Sotto Mayor par l’un des administrateurs, qui était également mon professeur à l’université. J’ai alors accepté l’invitation, même si à l’époque je ne savais pas très bien ce que je voulais faire mais, en revanche, je savais très bien ce que je ne voulais pas faire : de l’audit. Par conséquent, j’ai accepté la proposition et j’ai travaillé dans cette banque pendant quelques mois, jusqu’à ce que je découvre que le secteur bancaire ne ferait pas partie de mon avenir.
Entre temps, vers la fin 2008, j’ai reçu deux propositions de travail, l’une pour Volvo et l’autre pour Citroën, et j’ai fini par choisir la deuxième. Et à partir de ce moment, les choses ont évolué naturellement. Quelques années après, je serais contacté par un head hunter pour intégrer Renault, où j’ai été de 1990 à 1998 : trois ans au Portugal et quatre ans dans le siège à Paris.
Vous êtes donc sorti pour la première fois du Portugal il y a quinze ans. A cette époque-là, est-ce qu’il y a eu plus de portugais comme vous à émigrer dans le secteur automobile, ou vous avez été un cas exceptionnel ?
A l’époque j’ai fait clairement partie des « cas exceptionnels », disons ainsi. D’ailleurs, je ‘ai même été un des premiers étrangers à venir travailler chez Renault, ici à Paris. Je me souviens que nous étions quelques trois ou quatre. Il y avait un italien, un anglais, et je pense qu’un allemand aussi… Enfin, je peux dire que nous étions tous des « espèces rares », à cette époque-là. J’y ai été pendant trois ans et demi, et j’ai fait plusieurs choses. D’abord, j’ai été le responsable commercial, à niveau européen, chargé de tout ce qui avait à voir avec de la formation et des méthodes commerciales. Puis, j’ai été area manager pour l’Europe du Sud, notamment l’Italie, l’Espagne et le Portugal.
Déjà en 1998, j’ai quitté Renault pour joindre Fiat. J’ai alors été deux ou trois mois en Italie, pour m’intégrer et comprendre le fonctionnement du groupe. Après je suis rentré au Portugal, en tant que directeur commercial. Je suis rentré en Italie en 2002, après avoir été « expatrié dans mon pays ».
De retour en Italie, je suis devenu le responsable pour les marchés de l’Afrique, du Moyen-Orient et le Pacifique, avant de revenir en France encore en 2002 pour gérer la marque Alfa Roméo jusqu’à la fin de l’année dernière. Entre temps, à partir de 2005, j’ai cumulé mes fonctions avec celles de directeur général du Groupe Fiat, situation qui se maintient depuis trois ans.
Et pourquoi la circulation internationale des cadres n’était pas aussi habituelle à cette époque qu’aujourd’hui ?
Renault, à cette époque, a prétendu devenir une entreprise internationale. Et évidemment que pour qu’une entreprise devienne internationale, cela suppose avoir des personnes internationales, avec une mentalité internationale. Ainsi, ils ont dû constater que la meilleure manière d’atteindre cet objectif serait justement d’avoir des personnes d’autres nationalités à travailler chez Renault, ici en France. Par conséquent, le groupe a procédé à une prospection de talents auprès de chaque marché national, et à cet époque j’ai été considéré comme étant l’une des personnes avec le profil recherché. Depuis, j’ai eu la chance de pouvoir continuer ma carrière à l’étranger jusqu’à aujourd’hui.
Qu’est-ce que vous considérez que vous avec apporté de nouveau à Fiat, quand vous avez arrivé à la tête du groupe en France ?
Bon, je peux dire que j’ai apporté, tout d’abord, mon expérience dans le marché automobile, construite à travers les fonctions que j’ai performé en trois marchés différents, et toujours avec des responsabilités diverses au cours de ces 20 dernières années. Ensuite, j’ai apporté ma motivation. Le marché automobile est un marché par lequel je reste toujours passionné, dont les produits sont extrêmement intéressants et où il faut les travailler avec beaucoup de détail, et de prendre en compte toutes les variables.
Enfin, j’ai apporté une certaine posture, une certaine manière de travailler et d’approcher les problèmes. Je me considère une personne extrêmement compétitive et, dans ce sens, j’emmène avec moi dans toutes les entreprises où je m’intègre et les postes que j’occupe, cette compétitivité. Je cherche surtout à ce que mes équipes considèrent la compétitivité non comme si celle-ci était un fardeau, mais une forme d’aller plus loin, en se concentrant sur des objectifs.
Mais dans le moment où vous êtes arrivé, il y a eu bel et bien des défis concernant le besoin de changer de modèle de gestion…
En effet. Nous avons commencé à miser clairement sur les grands marchés : Allemagne, France, Italie, Royaume-Uni et Allemagne. Et on a créé des structures spécifiques pour cela. Je suis venu gérer ce pôle en France, ce qui était une opportunité très intéressante pour moi, à laquelle j’ai immédiatement dit oui. Le marché français est l’un des plus importants. Et il constituait une tâche plus complexe, et donc plus motivante.
Mais précisément dans ce moment où vous êtes arrivé en France pour assumer la direction de Fiat, le groupe s’est vu en face d’une situation de quasi-banqueroute…
C’est vrai. A partir de ce moment nous avons commencé à travailler dans un nouveau modèle de management pour sortir d’un an de quatre milliards d’euros de résultats négatifs pour l’année dernière, où nous avons obtenu trois milliards en résultats positifs. Si l’on tient compte du fait que ceci c’est passé dans un laps de temps d’environ trois ou quatre ans, je pense pouvoir dire que ça a été une œuvre non négligeable.
Comment expliquez-vous donc cette volte-face dans les résultats du Groupe Fiat ?
Plusieurs choses ont été à l’origine de cette volte-face. La réussite d’une entreprise de ce type, avec cette dimension et de ce type de secteur, a toujours plusieurs causes. En premier lieu, il y a eu une reconcentration d l’entreprise dans le marché automobile, avec tout ce que cela signifie. Autrement dit, des investissements orientés vers une concentration en ceux qui sont les facteurs-clés de succès, ont été déployés : design italien, esthétique, récupération, sécurité, écologie, implémentation d’une politique de qualité durable, avec des produits qui sortent un peu de la perception qu’il y avait à l’époque des produits Fiat.
D’autre part, nous nous sommes disposés à courir de véritables risques. Ce fut par exemple le cas du Fiat 500, qui a été un véritable pari dans l’innovation.
Tout cela concerne une stratégie de produit et d’attaque au marché. Après, il y a eu un deuxième axe fondamental de réduction de coûts. Et finalement, un troisième axe en termes de management, avec des gens nouveaux à prendre des responsabilités dans l’entreprise, avec un autre type d’approche aux problèmes. Le mot « impossible, par exemple, se trouve aujourd’hui bannie de notre lexique. Le terme est vraiment « bannie » : nous ne savons pas très bien ce que ça veut dire un tel mot comme « impossible ». En fait, nos équipes sont aujourd’hui formées et gérées de façon à ce que l’on puisse faire ce que l’on désigne ailleurs par « impossible ».
Vous avez mentionné le design italien et l’esthétique comme deux des grands atouts des produits Fiat. Quelles ressemblances constatez-vous entre l’industrie de la mode et l’industrie automobile ?
Il existe de ressemblances, bien sûr. Je pense pourtant que le marché automobile est plus concurrentiel que celui de la mode, même si leurs respectifs cycles du produit sont différents. Le marché de la mode se fait en deux saisons – hiver et printemps – tandis que celui des voitures est un peu plus long – de six en six ans. Mais ce qui fait que les consommateurs continuent à faire fonctionner le marché est bien l’offre. Celle-ci est avant tout gérée à partir d’un indicateur constitué par les motivations des consommateurs pour acheter. Et la première motivation d’achat chez Fiat est bien le design. Extérieur. Par exemple, dans la marque Alfa Romeo, plus de 70% des personnes s’achètent une voiture en ayant pour première motivation e design, ce qui signifie environ deux fois la motivation moyenne du marché : 25% à 30%. Ainsi, dans cet aspect l’industrie automobile est bel et bien comme la mode : les gens aiment le produit et se reconnaissent en lui.
Puis, une autre grande similitude est la question même du design de la voiture Notez bien : que sont les « chaussures » dans une voiture ? C’est les jantes ! Qu’est-ce qui est important dans une voiture vue de l’extérieur ? C’est le devant ! Aussi dans la mode l’on donne beaucoup d’importance au devant. Et en ce qui concerne l’arrière d’une voiture, ce qui est important de savoir est comment elle « tombe ». Comme dans la mode.
Comme vous avez déjà dit dans d’autres interviews, et comme dans un certain type de mode, le marché automobile tend de plus en plus à privilégier le produit « sur mesure » en détriment du « prêt-à-porter… Comment expliquez-vous cette tendance ?
Il existe une demande énorme, créée à son tour par un excès de liquidité. En dépit du fat qu’on fait face à une crise du subprime, il n’y a eu jamais, en fait, tellement d’argent en train de circuler dans le monde. Les gens on t de l’argent, ils veulent l’utiliser, et une des caractéristique du monde d’aujourd’hui est que les gents veulent se différencier les uns des autres. Par conséquent, tout ce qu'ils achètent sert comme prétexte pour que cela se concrétise, et les voitures n’en constituent pas une exception.
Il est vrai qu’il a toujours existé un marché de personnes souhaitant que sa voiture soit produite, disons ainsi, sur sa mesure, ou autrement dit, de manière personnalisée. Cela existait d déjà, par exemple, dans le haut de gamme – Ferrari, Aston Martin, etc. – où il était d déjà permis un haut degré de personnalisation – cuir, jantes, bancs testés sur la mesure du client…
Ce qu’il s’est passé, entre temps, c’est que cette personnalisation a descendu dans l’échelle, en termes de gamme. Par exemple, le Fiat 500 permet qu’un client puisse faire plus de 500 000 personnalisations possibles à travers l’Internet. Notez bien que le Fiat 500 est une bien une voiture accessible au grand publique, étant disponible en France pour un prix entre les 10 000 et les 15 000 euros.
Ainsi, ce qui a beaucoup changé par rapport à il y a plusieurs années, c’est que la personnalisation est de plus en plus cherchée par les personnes, et que la demande de personnalisation tend à descendre des segments de revenus plus élevés vers ceux de revenus moins élevés. Ce qui était auparavant exclusif des voitures de luxe s’est étendu à des produits beaucoup plus accessibles.
La tendance pour la personnalisation est aussi visible chez l’industrie du tuning…
Ça c’est un autre marché en croissance qui, d’ailleurs, prouve cette volonté générale de personnalisation. Bien que dans ce cas, la personnalisation soit faite de manière différente, pour un publique différent, et qui s’exprime également de manière différente.
L’une des choses qui a « sauvé » Fiat d’une quasi-banqueroute en 2002 ce fut une récupération de son image, son « capital de réputation ». Compte tenu de cette expérience concrète, quelle priorité considérez que la réputation doit avoir pour les entreprises dans nos jours ?
La réputation est fondamentale. Cruciale. Parce qu’il n’est pas possible pour une entreprise de construire une réputation avec des fausses bases. Si ces bases ne sont pas là, alors avant d’aller faire une gestion de sa communication ou de sa réputation, il vaudra mieux pour l’entrepreneur d’investir un peu de temps pour construire des fondements de réussite de son négoce.
La réputation est quelque chose qui prend beaucoup de temps à construire, et peu de temps à détruire. Par conséquent, il faut que l’entreprise, une fois les bases étant acquises, s’engage à construire cette réputation. Pour cela, il devra bien entendu mouvementer un peu d’argent, investir en personnes et en créativité. Chez Fiat, je peux vous garantir que nous le faisons tous les jours : nous prêtons attention à ce que tous les collaborateurs de l’entreprise disent, nous préparons avec soin tous les communiqués de presse que sortent d’ici vers la presse, ainsi que toutes les manifestation qui peuvent être réaliser extra-muros. En un mot : nous nous engageons à fond dans toutes les opportunités de contact que l’entreprise a avec l’extérieur, qu’il soit un client, un concessionnaire, ou un journaliste.
Comment un dirigeant peut-il sentir que, à un moment donné, il a besoin d’investir dans l’image et la réputation de sa société ?
Les affaires sont tous différents, raison pour laquelle il est difficile de donner une réponse générique à cette question. Mais je pense que tout se divise essentiellement en deux cas de figure : soit il existe déjà des critères plus ou moins imposés par l’extérieur de l’entreprise, soit ces critères sont encore à définir par les dirigeants du secteur pour et par eux-mêmes. Si dans son secteur d’activité il existe des indicateurs concrets et mesurables, comme par exemple des normes et des standards de qualité, alors l’entrepreneur doit adéquater sa stratégie de réputation à ces mêmes indicateurs.
Si ceux-ci n’existent pas, le dirigeant devra évidemment faire son étude de marché. Mais attention : cette étude ne devra pas être menée que d’une façon pragmatique. Elle ne devra pas être du style commencer à demander « est-ce que tu m’aimes bien » ou « Est-ce que tu aimes mon entreprise ? ». Non, l’entrepreneur doit rester attentif à ce que les autres disent réellement sur son produit ou son entreprise, et être mentalement préparé pour accueillir des critiques éventuellement un peu plus dures. Parce que si l’entrepreneur ne mesure pas la température réelle de satisfaction, d’enthousiasme, il sera très probablement en train de prendre de très grands risques.
Quelle image, ou quelle réputation, considérez-vous que le tissu entrepreneurial portugais possède aujourd’hui en France ?
Comme vous devez bien imaginer, je connais beaucoup de français avec qui je parle tous les jours. Ainsi, l’image que je garde des entrepreneurs portugais en France correspond en grande mesure à celle que les français en général ont. Il s’agit d’une image positive, mais qui se circonscrit seulement aux secteurs traditionnels, comme il en est le cas, par exemple, du BTP et du commerce. Je ne saurais pas vous dire avec précision si cette image que je garde dans mon esprit est réelle ou pas, parce que ce n’a été que depuis récemment que j’ai commencé à découvrir et à établir des contacts avec les entrepreneurs portugais établis ici en France, en participant à plusieurs manifestations à cet effet.
Ainsi, je pense qu’en France il n’existe pas encore une lecture moderne de l’ensemble d’ entrepreneurs portugais, dans des secteurs qui n’aient pas à voir avec les secteurs traditionnels, et qui concernent des secteurs, disons ainsi, « de conquête », où l’innovation et la connaissance jouent un rôle crucial. Tout ce domaine est encore à construire, et donc, nous attendons que de nouveaux entrepreneurs portugais viennent justement, arriver dans ces nouveaux secteurs d’affaires, et qu’ils prouvent que dans ces mêmes secteurs que ces valeurs qu’ils ont employés dans les secteurs traditionnels fonctionnent tout aussi bien dans les nouveaux secteurs. Autrement dit, les entrepreneurs portugais, comme un tout, ont de l’espace pour grandir en France, notamment dans des secteurs de pointe, et de moderniser ainsi son image.
De retour au secteur automobile, comment vont être, à votre avis, les dix ans prochains de l’industrie en Europe, notamment par rapport à la concurrence asiatique ?
Je pense que les dix ans prochains vont se développer basés sur un défi qui a été lancé à l’industrie, que celle-ci a réussi à faire face, mais dont l’intensité s’élève de manière continue. Il s’agir de la question de la responsabilité environnementale. C’est celui-ci, en effet, son grand défi, dans la mesure où des normes écologiques extrêmement avancées lui sont imposées, et pour lesquelles tous les constructeurs devront trouver une réponse dans les années à venir.
Il s’agit premièrement d’un défi technologique parce qu’il faut répondre techniquement à cette question. Je parle de nouveaux moteurs, de matériaux plus légers, et de voitures moins polluantes qui restent pourtant tout aussi sûres. Deuxièmement, il s’agit d’un défi financier en termes de coûts. Pourquoi ? Parce que tout cela va faire en sorte que les voitures, en termes moyens, soient plus chères à construire en environ 1000 euros en Europe. Il y a donc une équation financière à résoudre, parce que si le consommateur, d’une part, se dispose à acheter des voitures écologiques, il n’est pas du tout enclin, d’autre part, à payer plus cher pour celles-ci. Il veut les payer au même prix, tout en obtenant de la satisfaction en certaines conditions qui sont imposées.
Par conséquent je pense que l’industrie va se gérer surtout autour de ces deux concepts qui sont importants. Par rapport à l’affrontement avec l’industrie chinoise, je pense que celui-ci ne va pas causer trop de dégâts dans les prochaines années. Celle-ci n’est pas encore prête pour entrer dans le marché européen en termes de normes de sécurité. Et du point de vue de l’écologie, encore moins. Il n’y a pas, par conséquent, d’homologation possible pour les voitures chinoises en Europe. Et moins il le sera encore quand les Etats européens sont tous en train de procéder à la transposition des directives communautaires sur ce domaine. Ce qui va se passer probablement se passer c’est que les chinois vont renforcer leur présence dans leurs marchés d’origine, et postérieurement arriver aux marchés européens dans le laps entre les dix à vingt ans prochains, et non dans les dix ans prochains à compter à partir d’aujourd’hui.
A votre avis, et étant donné que l’écologie devient de plus en plus incontournable dans le secteur automobile, croyez-vous que les niveaux d’émission de dioxyde de carbone (CO2) a été une manière que l’Occident a trouvé pour faire face à la menace asiatique ?
Non, je crois qu’il s’agit bel et bien d’une préoccupation énorme qui existe en Europe. Il y a une conscience critiquer collective qui est, peut-être, la plus élevée dans le monde, à l’exception de la Floride, de la Californie et de Etat américain de New York. Et on voit que même en Europe, tous les Etats ne sont pas au même niveau de maturation par rapport à ces problèmes. Il y a d’ailleurs quelques uns qui protègent son industrie plus que d’autres, n’est-ce pas ? L’ensemble des constructeurs préfère gérer cette question par le biais de chiffres absolus : grammes d’émission de CO2. D’autres veulent la gérer à travers une relation entre l’émission de grammes de CO2 et la cylindrée. Parce qu’il est évident qu’une voiture de 600 cm3 ne peut pas être comparée à une « six litres ». Mais probablement, la « six litres » émet moins de CO2 par cm3 que le moteur de 600 cm3.
La question de l’écologie ne concerne pas que le CO2…
Bien sûr que non, cela concerne aussi le recyclage des matériaux pour la construction de la voiture. Par exemple, il y a cinq ans il n’existait pas la gestion de ce que l’on appelle les «résidus automobiles, quand la voiture est en fin de vie et est abattue. Tout ce qui arrive à la voiture après est aujourd’hui légiféré, et il existe des filières de récupération des résidus solides, des liquides… Demain, quand on dira qu’une voiture est recyclable à 80%, cela aura un poids réel.
Cette augmentation des coûts que vous prévoyez dans la construction des voitures, aura-t-elle nécessairement une répercussion sur les prix des véhicules en Europe ?
Non, pas nécessairement. Mais justement, ce maintien des niveaux de prix sera l’un de nos défis pour l’avenir le plus proche.
Il y a un certain temps, vous avez affirmé au Figaro que vous ne croyez pas à l’avenir du bio-ethanol en France. Qu’avez-vous voulu dire ?
C’est vrai, je l’ai bien affirmé, et je pense toujours que le bio-ethanol n’a pas de futur ici. La preuve c’est qu’il a été récemment crucifié par les mesures de bonus malus, avec lesquelles le gouvernement français a voulu mener une politique de soutien au secteur automobile. Dans ces mesures, qui ont impliqué une certaine « redistribution de cartes » au sein du marché, les voitures à bio-ethanol n’ont pas du tout été privilégiés. Et les constructeurs qui avaient investi un peu là-dessus… enfin, se sont retrouvés forcés de constater qu’ils n’ont pas pris la meilleure option.
Dans ce cadre, quels futurs carburants alternatifs pourront avoir un avenir plus prometteur dans le marché français ? Hydrogène, ou électricité, par exemple ?...
Je pense qu’à long terme, les piles d’hydrogène et d’électricité seront effectivement deux énergies fiables et viables. En revanche, elles sont aujourd’hui encore très chères, et elles ne seront donc pas accessibles à large échelle dans les dix ans prochains. Par exemple, une voiture à hydrogène dans nos jours est vendue par un million d’euros, à peu près.
Quelles tendances les exigences esthétiques et écologiques de l’industrie automobile actuelle génèrent au sein de la demande d’équipements fournis par les sous-traitants ?
Bon, avant de répondre à cette question je dois rappeler qu’un projet automobile est un projet extrêmement complexe. Depuis la genèse de l’idée jusqu’à la sortie de la première voiture, l’on passe du design vers la maquette, de celle-ci vers le projet industriel. C’est dans cette dernière phase que le constructeur et le fournisseur étudient toutes les solutions techniques possibles pour faire en sorte que le produit réponde au cahier de charges avec le moindre coût possible.
Chaque produit n’a pas une norme générale, transversale, du style « désormais vous devez tous fabriquer tout plus léger ! » En chaque projet il y a des spécifications propres, en fait, qui répondent aux préoccupations de ce constructeur dans ce marché, en ce moment.
Mais il existe certainement quelques tendances générales…
Oui, sans doute. Par exemple, l’une des tendances que l’on observera dans le futur concerne la fabrication de pneus : des pneus qui consomment moins d’énergie et que en raison se cela, favorisent moins les émissions de CO2 . C’est ça que l’on demandera de plus en plus aux fabricants de pneus (parce que l’objectif de sécurité de ceux-ci est déjà achevé). Puis, on demande de plus en plus certains matériaux, comme les aluminiums, qui sont de plus en plus utilisés par les voitures haut de gamme… Tout ce qui a à voir avec les technologies qui permettent que les moteurs consomment moins et émettent moins de CO2, comme la technologie stop & start. Celle-ci consiste à faire que le moteur arrête de fonctionner et de consommer du carburant lorsqu’on s’arrête devant un feu. Le consommateur ne s’aperçoit pas, et quand il reprend sa marche, le moteur récupère la courbe de consommation. Aussi les espaces à l’intérieur des voitures : la qualité des plastiques, des dessins plus bien intégrés, une instrumentation de lecture plus facile pour le consommateur.
