Une interview mensuelle avec des professionnels provenant de divers horizons. Des entrepreneurs, des présidents, des politiciens, des professeurs partagerons avec nous leurs expériences et connaissances de manière franche et spontanée.
Pedro Mendes dos Santos est doctorant en Sciences de Gestion à l'Université de Aix-Marseille III, sa thèse portant sur le sujet "La formation de stratégies dans un contexte de création d'un réseau d'entreprises". Une étude basé sur son expérience professionnelle au sein de la CCIFP, où il est responsable par le département d'études et communication depuis trois ans. En cette entrevue, il donne quelques pistes sur les premiers résultats de sa thèse, qui sera conclue vers l'été 2011.
Comme nous avons l’habitude de le faire dans cet espace Zoom, pouvez-vous nous raconter votre parcours professionnel jusqu’à ce jour ?
Je dois commencer par dire que j’ai moi-même un profil professionnel hybride, en fait suite à un parcours que la plupart des gens que je connais qualifient d’ « atypique ». A l’âge de 20 ans, comme le font la plupart des jeunes d’aujourd’hui, j’ai quitté Lisbonne pour terminer mes études dans le cadre d’un Erasmus à l’Institut d’Etudes Politiques de Strasbourg. Alors que je faisais des études de Communication Sociale – Journalisme à l’ISCSP de l’Université Technique de Lisbonne, j’ai également suivi une formation en Sciences Politiques que j’ai pu renforcer dans le domaine plus spécifique des Relations Internationales et des Etudes Européennes en faisant un double Master 2 suite à un partenariat entre mes deux universités et les deux pays. Alors qu’à l’ISCSP, la formation en Relations Internationales portait plutôt sur la Sociologie et le Droit, à Strasbourg l’accent était mis sur l’Histoire Contemporaine, une méthodologie qui selon moi, est très proche du Journalisme d’Investigation.
En 2003, je suis rentré au Portugal où j’ai travaillé pendant trois ans entre le monde de l’édition et le journalisme d’investigation. Ensuite, je suis parti à Paris où je vis depuis quatre ans et où j’ai suivi pendant un an une formation sur intelligence économique (un domaine dans lequel M. Philippe Clerc, également interviewé dans cet espace zoom, est l’un des plus grands spécialistes en France). J’y exerce actuellement deux métiers : d’une part, je suis responsable communication et études à la CCIFP et d’autre part je termine une thèse de Doctorat en Gestion sous la direction du Professeur Philippe Baumard (également membre du Conseil Stratégique de la CCIFP), en utilisant des méthodes basées sur mon expérience journalistique de type ethnographique.
De quoi votre Doctorat traite-t-il exactement ?
Dans ce travail, j’essaie de démontrer que ce qui est jugé « stratégique » ou comme faisant partie intégrante de la stratégie globale d’une organisation ou entreprise n’est pas quelque chose d’objectif, d’évident aux yeux de tous les membres. Au contraire, ce qui est « stratégique » pour certains membres de l’organisation peut ne pas l’être pour d’autres. Par ailleurs, une action qui était considérée comme périphérique à l’activité de l’entreprise ou purement opérationnelle peut un jour devenir « stratégique.» Tout dépend des perceptions des différents acteurs impliqués, d’une négociation permanente entre ces derniers et de l’évolution des différentes forces mises en place.
Je mets particulièrement l’accent sur le fait que cette « étiquette » ou "label" de stratégique ou non-stratégique peut dépendre aussi bien de facteurs rationnels et logiques que de questions affectives. Avant d’être à la tête des entreprises, les entrepreneurs sont des personnes. Tout cela est encore plus évident dans les premières cinq années d’une entreprise, créée à partir de volontés indépendantes, de volontés différentes et de plusieurs profils. Un exemple de ce type d’organisation est le nouveau réseau formel de chefs d’entreprise, ce qui est le cas de la CCIFP, le cas d’étude unique de ma thèse.
Selon vous, quelles sont les caractéristiques de la CCIFP qui lui permettent de devenir un cas d’étude de Doctorat en Gestion et Stratégie ?
Pendant cette période de création, développement et maturation qui a constitué les cinq premières années de son existence, la CCIFP est devenue un cas extrême de ce que les grands spécialistes nomment successivement d’ « organisation pluraliste », « système de couplage las » (une de mes expressions préférées) ou encore d’ «anarchie organisée ». Autrement dit, cela veut dire qu’il s’agit d’une organisation dont les objectifs et missions finales ne sont pas prédéterminées, où les technologies utilisées sont flexibles et où les participants impliqués ne sont pas toujours et obligatoirement les mêmes.
A la CCIFP, il existe des membres qui rentrent, d’autres qui sortent (beaucoup moins que ceux qui rentrent) et des membres qui sont sortis, reviennent et ne repartent plus. Avec une croissance remarquable au cours de ces cinq années, la topographie du corps d’associés a beaucoup évolué, au même titre que ses principaux axes stratégiques. Cependant elle n’a jamais suivi la voie de la décaractérisation malgré ses caractéristiques chroniquement « hybrides ».
Que voulez-vous dire quand vous affirmez que la CCIFP est dotée d’une identité « hybride » ?
C’est très simple. L’histoire de la CCIFP est un jeu de négociation constant, plus ou moins explicite, entre différentes logiques institutionnelles. D’une part, elle suit une « logique de service » dans la mesure où elle fonctionne partiellement comme une entreprise privée qui fournit des services concrets aux entreprises. C’est ainsi qu’elle peut vivre sans aucune subvention, avec un budget exclusivement basé sur les cotisations de ses membres et la facturation résultant de ces services.
Mais la CCIFP ne peut pas être qualifiée d’ « entreprise » car elle assume également une « logique d’utilité publique » pour ses associés en les représentant auprès des autorités publiques portugaises et françaises, jouant un rôle de groupe d’influence. Par ailleurs, ce qui n’est pas rare, la CCIFP est contactée par les autorités publiques pour leur fournir des services… d’intérêt public ! Enfin, la CCIFP fonctionne dans une « logique d’affinité ». Autrement dit, elle répond à un besoin humain fondamental : celui d’être en contact avec les personnes qui nous ressemblent. Ici, deux affinités sont en jeu : l’affinité entrepreneuriale/professionnelle (trouver d’autres chefs d’entreprise comme nous) et l’affinité « portugaise » - connaître d’autres Portugais, des descendants de Portugais ou des « lusophiles » comme nous.
Diversité et pluralité sont des éléments génétiques au sein de la CCIFP. Il suffit de voir la sociologie des chefs d’entreprise qui composent son groupe d’associés : les chefs d’entreprises portugais qui veulent s’installer en France, les chefs d’entreprise français qui veulent s’installer au Portugal, des chefs d’entreprise français mais d’origine portugaise (« luso-descendants »), des entrepreneurs français qui ne sont jamais venus au Portugal mais qui font des affaires avec des entrepreneurs de la communauté portugaise en France, etc., etc.…
Ces trois logiques institutionnelles existant au sein de la CCIFP sont-elles concurrentes ou complémentaires ?
Les deux. C’est pour cela qu’il a fallu savoir maintenir un équilibre. C’est également pour cette raison qu’il est plus difficile que dans une entreprise, de distinguer ce qui est « stratégique » de ce qui ne l’est pas sans une négociation permanente plus ou moins implicite en son sein.
Pouvez-vous nous donner un exemple?
Prenons l’exemple de la Ligue CCIFP/Fidelidade Mundial de Fut5 ou du GP CCIFP de Karting. Ces deux activités exemplifient une alliance naturelle – dont le succès a été attesté – entre une logique d’affinité et une logique de service. Deux activités ludiques extrêmement appréciées par la communauté portugaise de France – y compris par les chefs d’entreprise qui en font partie – et régulièrement organisées par la CCIFP. Cependant, le format adopté maintient la logique de service : il s’agit d’un championnat entre sociétés membres de la CCIFP qui constituent des équipes composées de collaborateurs ou d’autres membres de la CCIFP.
Les affaires demeurent la logique prédominante. L’ultime but de ces activités est d’une part de consolider l’esprit d’équipe au sein des entreprises et d’autre part de promouvoir les contacts personnels entre professionnels pour renforcer les opportunités d’affaires entre les sociétés. C’est l’affinité qui est au service des affaires et non pas le contraire. Si ces règles rigides de participation n’étaient pas présentes, la CCIFP risquerait de se décaractériser, devenant une association culturelle, sportive ou de loisirs. Dans ce cas, nous serions face à un cas où les deux logiques s’opposent.
Cela veut-il dire que la CCIFP ne fait concurrence à aucune association culturelle ou similaire de Portugais en France ?
Exactement, cela ne se produirait que si elle se décaractérisait. C’est ce qui permet à la CCIFP de conserver un réseau de partenariats solides avec les différentes associations portugaises en France dans une logique de complémentarité. Voyez par exemple Cap Magellan, une association de jeunes luso-descendants créée il y a presque vingt ans et qui souhaite promouvoir la culture portugaise dans l’Hexagone en-dehors des clichés habituels. La CCIFP et Cap Magellan ont collaboré dans ce domaine de la culture parce la CCIFP n’est pas une association culturelle et Cap magellan n'est pas non plus une association d'entrepreneurs. Un autre exemple : la Confrérie des Financiers de Paris est un club de professionnels du secteur financier qui collabore sur une base assidue avec la revue trimestrielle de la CCIFP, dans le domaine des bourses.
Un autre exemple pour terminer : l’Académie de la Morue de Paris (Academia do Bacalhau), la délégation française d’un des plus intéressants projets associatifs globaux relatifs à la diaspora portugaise. Beaucoup d’entrepreneurs dont les sociétés sont membres de la CCIFP sont à titre personnel « compères » de cette institution dont les objectifs statutairement établis ont un volet social et caritatif, à l’instar d’un Rotary ou d’un Lyon’s. Mais ce n’est pas une association entrepreneuriale et encore moins un club d’affaires. D’ailleurs, les conversations sur les affaires sont statutairement interdites pendant les activités de cette institution.
Pouvez-vous déjà nous dévoiler quelques réponses à la question posée par votre thèse ?
Il est encore très tôt pour les divulguer, d’autant plus que dans le type de recherche que je développe – de type ethnographique et interprétatif – il faudrait encore discuter, voire même « négocier » les résultats avec les participants à mon étude : mes collègues de travail, mes supérieurs hiérarchiques et un noyau dur représentatif des associés de la CCIFP. Je ne pars pas du principe que la réalité nous transcende tous mais qu’elle naît d’un consensus pratique situé dans l’espace et le temps. Je fais moi-même partie de mon objet d’étude et j’assume le double rôle de chercheur et participant dans la mesure où j’ai été au courant de tous les processus internes et externes de la CC IFP au cours des 3 dernières années. En principe, je défendrai ma thèse début septembre 2010. A ce moment-là, je proposerai à notre direction une diffusion des résultats en temps voulu, employant un langage moins académique et plus adapté au langage courant des chefs d’entreprise.
