Uma entrevista por mês, com profissionais de diferentes áreas. Empresários, gestores, políticos, professores, entre outros, deixarão o seu contributo intelectual de forma assertiva.
Carlos da Silva é presidente e director-geral da Go Voyages. Nesta entrevista exclusiva ao site da CCIFP, o empresário revela-nos, um a um, todos os segredos de uma ascensão profissional fulgurante, à qual não foi alheio um percurso pessoal e uma determinação ímpares. Complementaridade, inovação e motivação resumem uma receita de boas práticas para transformar uma micro-empresa num dos maiores players do sector das viagens turísticas em França, com um volume de negócios de mais de 500 milhões de euros.
CCIFP
Veio para França numa altura que não foi exactamente aquela em que que o grosso dos emigrantes portugueses vieram. Pode-nos falar um pouco das suas origens e dos princípios do seu percurso profissional?
A minha vida, tanto profissional como pessoal, começou um pouco aos zigue-zagues. Pouco depois de nascer os meus pais vieram para França e eu vim cá ter com eles quando tinha quatro anos de idade. Fiquei até aos onze. Quando os meus pais foram para a Suiça trabalhar para um hotel não me puderam levar. Ao voltarem para França em 1977, eu já estava integrado em Portugal e na minha escola, pelo que continuei a viver lá.
Aos 17 anos, entretanto, compreendi que havia poucas oportunidades em Portugal. Pensei que emigrar para França seria uma solução que me ofereceria mais oportunidades, primeiro porque eu não tencionava continuar os meus estudos, e depois porque os meus pais viviam lá. Assim, resolvi partir e estabelecer-me em Paris, onde vivo desde 1982.
Pontanto, nunca seguiria nenhuma formação profissional especializada, nem estudos superiores…
Não. E desde que comecei a trabalhar, nunca mais tive tempo nem senti necessidade de o fazer. A minha business school foi a prática, e o meu primeiro emprego foi justamente em Paris, na Go Voyages, onde fiquei sete anos. Durante esses anos passei por todos os serviços da empresa, o que me deu uma visão completa do que era a profissão de agente de viagens no sentido lato do termo, já que a Go Voyages era ao mesmo tempo um tour operator, um distribuidor, e um grossista de lugares de avião.
É natural, como referiu, de Tomar, cidade portuguesa conhecida não só pelos Templários mas também pelos “patos bravos”, as antigas redes de trabalhadores sazonais que hoje são importantes empresários do sector da construção. Pensa que guardou alguma coisa do espírito empreendedor nabantino?
Não sei, mas em todo o caso ficou-me a ligação afectiva. Eu vou a Tomar duas a três vezes por ano, e inclusivamente foi lá que me casei lá em 2005. Todas as vezes que preciso de um escape, é para lá que eu vou.
Em 1989 foi para a Look Voyages, empresa que deixaria alguns anos depois para comprar a empresa onde tinha trabalhado antes...
Sim. Em 1989, deixei a Go Voyages porque entretanto esta mudaria de donos – o grupo Air France – e os novos accionistas estavam a desenvolver outros planos para a empresa.
Foi então que surgiu uma oportunidade que me chamou a atenção; um dos directores da Go Voyages, Lucien Klat, pediu-me para acompanhá-lo na aventura de uma nova empresa que chamaríamos de Look Voyages. Nós criámos e desenvolvemos a Look durante seis anos. No seguimento de uma necessidade de recapitalização da sociedade, foi um grupo canadiano que ficou com a maioria do capital em 1996. Após um ano de tentativa de colaboração, deixei a empresa. Na verdade, o novo proprietário e eu tínhamos visões muito diferentes da gestão. Eu achei os canadianos especialmente frios e duros no sentido que eles investiam muito pouco sentimento na gestão dos colaboradores. Por conseguinte, o ambiente no seio da empresa ficou rapidamente insuportável.
Assim, decidi criar a minha própria empresa, e foi então que tive a oportunidade de comprar a marca Go Voyages, que já não era utilizada pela Air France desde Novembro de 1996. Para isso, e com a preciosa ajuda do meu amigo Karim Massoud, conseguimos negociar a compra da marca por um preço razoável, tendo em conta que para além de ser relativamente conhecida, tinha um valor sentimental para mim uma vez que foi lá que comecei e aprendi muito daquilo que sei hoje.
Por que motivo tinha a Air France deixado de utilizar a marca Go Voyages?
Porque esta era utilizada para distribuir certas tarifas que a companhia nacional não podia propôr sob a marca Air France no princípio dos anos 90, em virtude das convenções IATA. Por conseguinte, as companhias aéreas obtiveram a facilidade de praticar livremente a política tarifária que elas desejavam. Foi por isso que a Air France deixou de precisar de utilizar a marca Go Voyages para os seus produtos a preços baixos.
Falando um pouco do business model que implementou na Go Voyages. Suponho que conhece o prestigiadíssimo professor de estratégia em Harvard, Michael Porter.
Em 2001, ano em que a Go Voyages introduziu os packages dinâmicos, Porter escreveu um artigo dizendo que a Internet e as dot.com tinham os dias contados, porque a Internet tinha aumentado desmesuradamente o poder dos compradores e desencadeado guerras de preço suicidas para as empresas. O caso da Go Voyages, como outros, refutou claramente essa tese. Como explica este facto?
A batalha é muito dura, mas o mercado é imenso…
Antes da Internet, o nosso mercado era constituído única e exclusivamente pelas agências de viagens. Este modelo funcionava bem mas tornava-nos totalmente dependentes destas. A relação de força era-lhes claramente favorável, pois nós não éramos indispensáveis e eram elas que “seguravam” os clientes.
Com a Internet passámos a poder contactar directamente com os clientes, ao mesmo tempo que continuávamos a servir as agências. Foi neste contexto que nos surgiu uma grande ideia: desenvolver uma solução tecnológica que possibilitasse as agências de ter um sistema de reservas no seu próprio site Internet, com as suas cores e o seu logotipo, mas inteiramente administrado pela Go Voyages.
Esta solução que levámos a cabo, o motor Go Speed, foi criada e lançada em 1999, e conheceu um sucesso muito rápido. Com efeito, a grande vantagem para as agências era dispor da nossa solução única que lhes permitia vender pela Internet sem terem de investir milhões na tecnologia. Ora, nós podíamos vender-lhes este produto quase de graça porque, em troca, nós ganhávamos noutro aspecto: ao adoptarem esta nossa solução, as agências faziam com que todos os seus clientes que utilizavam a Internet estivessem a comprar automaticamente bilhetes Go Voyages.
E esses clientes cybernautas, não associavam as suas compras nos sites das agências de viagens à marca Go Voyages?
Não, justamente porque a marca indicada no motor de busca de vôos era a marca da agência. Mas na verdade, os bilhetes eram fornecidos pela Go Voyages, porque esta os tinha comprado previamente à agência. Repare: quando um cliente vai a uma agência de viagens, o vendedor é que decide se vende ou não a Go Voyages porque tem várias possibilidades de vender. Na Internet visto que o motor de reservas é o nosso, automaticamente 100% dos clientes que compram na agência através da Internet estão a comprar da Go Voyages. Com isto, e como pode imaginar, o nosso volume começou a crescer de maneira muito mais rápida.
Neste caso foram os vossos intermediários com os clientes que perderam o poder de negociação…
Exacto. Para a Go Voyages aconteceu o contrário da tese do Michael Porter. Mas no que respeita às agências ele até tinha razão sobre isso. Porque o que aconteceu foi isto: um número cada vez maior de agências queriam o nosso motor de busca, porque era uma solução única em França, entenda-se na Europa. Hoje há pelo menos 1500 sites em França que têm no mínimo um dos nossos motores, sendo que actualmente possuímos quatro motores: vôos, hotéis, automóveis e packages dinâmicos.
Mas o core bussiness da Go Voyages não era, nem é, a produção de soluções tecnológicas… Como chegaram a ela?
Observando a situação da altura, o nascimento da Internet aqui em França e as suas perspectivas de desenvolvimento. Não recorremos a nenhum serviço externo, fizemos tudo internamente, inclusivamente a concepção, graças aos nossos especialistas de produto e aos nossos especialistas informáticos.
E chegaram a registar uma patente dessa vossa invenção? Esse motor não foi depois copiado?
Não, não patenteamos a invenção, e efectivamente houve várias empresas que tentaram copiar, mas falharam redondamente.
Porquê?
Porque o motor consiste numa mistura muito complexa entre conhecimento da indústria aérea com conhecimentos de informática. Sempre faltou um pouco de “qualquer coisa” às empresas que tentaram; tanto no que toca a empresas especializadas em informática ou em marketing. Quanto aos profissionais das viagens e aos operadores turísticos como nós, há muito poucos que possuem essa visão integrada turismo-marketing-informática, essa famosa sinergia que nós conseguimos criar aqui.
Certas agências tentaram contudo construir soluções como a nossa, invistindo vários milhões, para nada pois nenhuma foi capaz de obter um motor com a qualidade do Go Speed.
Nessa altura, vocês tinham já cerca de 40 empregados, e cerca de 10% das vendas da Go Voyage eram pela Internet…
Sim, e hoje como deve saber, contamos com mais de 300 colaboradores esse número já chegou aos 95%. O que aconteceu foi que a partir dessa altura a nossa relação de força com as agências tradicionais começou a mudar: elas já precisavam mais de nós do que nós delas. Com a explosão da utilização da Internet, as agências tiveram de escolher: ou utilizavam a nossa solução ou optavam por não vender na Internet.
Em França, o número de utilizadores do comércio electrónico não chega aos 20%, ao passo que ingleses, alemães, suecos e nórdicos em geral andam entre os 35% e os 40%. No entanto, a maior parte dos cliente da Go Voyages são os franceses…
Sim, nós ainda não estamos implantados na Europa do Norte. Hoje o nosso mercado é feito dos internautas franceses. Desde finais de Janeiro que começámos em Espanha, e em Julho vamos apostar nos mercados italiano e português. A nossa marca para o mercado internacional é a Govolo.
Quer dizer, vão começar por apostar nos mercados europeus onde o comércio electrónico ainda está menos desenvolvido…
Sim, num primeiro tempo, mas a partir de Setembro de 2008 vamos investir na Irlanda e na Bélgica, e mais para o fim do ano na Alemanha e na Holanda. Já para 2009, vamos entrar em mais 15 países europeus.
Em Outubro de 2001 a Go Voyages foi o primeiro operador da Europa a criar o conceito de “pacote dinâmico”. No entanto, a ideia parece, pelo menos do ponto de vista dos nossos dias, relativamente simples…
Ao contrário do que se passou com o motor de busca, no caso dos packages não era a ideia que era complicada, mas sim a tecnologia. Para fazer um pacote dinâmico era preciso ser capaz de responder a todo e qualquer pedido de um cliente, simultaneamente sobre o avião e sobre o hotel. Por exemplo: o cliente está em Lisboa ou em Nice ou mesmo Hong Kong, e deseja fazer ida e volta a Roma,Nova Iorque ou qualquer outro destino; e quer ter quando chegar um hotel para a sua estadia.
A desafio era encontrar em menos de 30 segundos as melhores soluções que podiam existir para esse cliente tanto para o seu vôo como para o seu hotel, juntá-los e apresentar os produtos num “pacote”. Era preciso reunir três tecnologias: a tecnologia do vôo, a tecnologia do hotel e uma terceira technologia que unisse estas duas.
E as bases de dados dos hotéis e os preços já havia um trabalho por trás ou tiveram que o fazer de raiz?
Efectivamente, tivemos de fazer esse trabalho. Negociámos com as cadeias de hotéis e implantamos isso na altura que o grupo Accor entrou na estrutura accionista da Go Voyages. Na verdade, percebemos rapidamente que passar a ter como accionista o maior grupo europeu de hotéis representava uma grande oportunidade para explorarmos esse sector complementar ao das viagens.
Com esse acesso privilegiado a essas bases de dados começámos a trabalhar com os técnicos da Accor. Num primeiro tempo fazíamos esses pacotes exclusivamente com eles. Actualmente trabalhamos igualmente com outros grupos como a cadeia de hotéis Hilton ou a Best Western, para além de cerca de 50 mil hotéis independentes espalhados por todo o mundo.
Um dos problemas económicos mais frequentemente apontados em França, é a escassa quantidade de médias empresas. Ora, tendo começado com 10 pessoas a Go Voyages tem hoje, como aliás já referiu, cerca de 300 colaboradores. Pela sua experiência, quais julga serem as maiores dificuldades para as médias empresas francesas?
Como em todo o lado, para passar à velocidade superior, é necessário aceitar uma certa mudança radical. Eu próprio tive, claro está, de aceitar essa “viragem” pois em 1997 a Go Voyages era um simples micro-empresa e hoje ela faz mais de 500 milhões de euros de volume de negócio, e prevê atingir os 1000 milhões de euros em 2010.
Frequentemente esse tipo de crescimento passa pela abertura do seu capital, entenda-se ceder a maioria accionista. Por exemplo, quando a Accor entrou no capital da Go Voyages, nós consegumos enfim assinar contratos com fornecedores e distribuidores que antes se opunham a tal possibilidade. Outro exemplo: eu fui muito mais rapidamente mais solicitado para entrevistas, muitas das quais eram reproduzidas para toda a imprensa profissional ou económica.
É muito difícil para as pequenas empresas obter grandes contratos, desenvolverem-se a nível internacional, ou ainda atrair colaboradores altamente qualificados necessários à gestão de uma sociedade que quer gerir várias centenas de milhões de volume de negócios.
Um dos segredos desta sua “ascensão empreendedora”, chamemos-lhe assim, parece ter passado por saber desenvolver laços de confiança e encontrar os bons parceiros. O caso da compra da empresa onde tinha um dia começado a trabalhar foi um exemplo…
No princípio dessa “nova” Go Voyages, eu estava a braços com um problema difícil de resolver. Basicamente, eu queria ter os melhores profissionais em cada serviço da empresa. Ora, sendo a empresa pequena, dificilmente interessaria a essa “elite”, e eu também não tinha meios para lhes pagar os salários que eles mereciam.
Apesar disso, consegui convencer na altura oito pessoas. Para tal foram importantes os laços que eu tinha criado com elas antes e a confiança que elas tinham em mim, mais o facto de lhes dar acesso ao capital da empresa desde o princípio, prometendo-lhes que se o projecto funcionasse os esforços deles seriam mais bem recompensados que com um “simples” salário.
O que aconteceu com a Look Voyages foi um conflito entre os gestores e os accionistas, um problema típico de de governação de empresa. Na actual Go Voyages, 65 colaboradores são igualmente accionistas. Considera que para uma empresa manter o espírito de start up deve haver uma certa coincidência entre os accionistas e os dirigentes?
Eu diria que sobretudo precisa de haver respeito mútuo entre as duas partes. Pessoalmente, eu sempre considerei, que o valor de uma empresa está ligada à motivação dos seus colaboradores e que, por isso, a direcção deve fazer tudo para que todos se sintam o mais felizes possível na empresa. Assim, há muitas coisas que nós podemos fazer pelos nossos empregados, e a maior parte dessas coisas não custam nada, basta considerar isso uma prioridade e as acções positivas chegarão naturalmente.
Até que tamanho considera que é possível manter esse espírito de start up? A partir de um certo tamanho é necessário haver uma estrutura e formalizar os procedimentos…
Eu diria que até umas 100 pessoas aqui na Go Voyages, eu conhecia toda a gente. A partir das 100 isso deixou de ser possível. Hoje com 300, é ainda é mais difícil e se um dia chegarmos às 600 pessoas e estivermos implantados em 20 países, mais difícil ainda será. Mas independentemente da forma como as coisas evoluam, o importante é que este estado de espírito não se perca e seja transmitido aos directores dos vários níveis. Considerando que cada director e os seus serviços funcionam como uma empresa, se cada director tiver essa maneira de ver as coisas e de as fazer, isto terá um efeito em cadeia até à base. As pessoas vão continuar a motivar-se em toda a empresa mesmo que esta venha a ter milhares de pessoas. Para isso, o exemplo deve vir sempre de cima.
Isso tem a ver com uma certa descentralização e traduz uma cultura de resultados em relação performance dos trabalhadores?
Sim, eu observo menos a execução do trabalho de certos departamentos mas reporto essa responsabilidade ao director do departamento. Não a vejo directamente, mas analiso os resultados finais. Uma das partes fundamentais para o sucesso da empresa é o pessoal sentir-se bem, sentir-se motivado. Mas também quando as pessoas são accionistas e investiram para obter essas acções a motivação é muito forte. Por isso, quando abrimos o capital em 2007, insistimos em que houvesse um máximo de colaboradores entre aqueles mais decisivos para a empresa, dispostos a tornarem-se accionistas porque a motivação e a fidelidade à empresa seriam ainda mais fortes.
A ideia foi um grande sucesso, e houve de facto uma forte adesão. A confiança no futuro dessa empresa é tão forte que a maior parte não hesitou a solicitar empréstimos para comprar as suas acções.
É um aficionado de póquer e afirmou uma vez numa entrevista que este era “crucial para os negócios”. O que quer dizer exactamente?
Eu, de facto, jogo póquer há muitos anos e desde sempre reparei que as pessoas jogam póquer da mesma forma como se comportam na vida. Quando há uma pessoa nova na mesa, que não conheço, e esta começa a jogar, rapidamente as suas particularidades se tornam visíveis para mim. Já aconteceu várias vezes começar a jogar com uma pessoa, e pensar esta pessoa é assim, e depois ao conhecê-la melhor confirmar exactamente a minha primeira impressão. Eu pessoalmente penso que vejo muito melhor a personalidade de uma pessoa numa hora de póquer que em em cinco reuniões.
Além disso, o póquer desenvolve-nos a capacidade de observação e de levar, quando necessário, os outros para onde a gente quer. Dominar o bluff é um trunfo inestimável para o dia a dia, e em relações de força entre pessoas ou grupos, para que se possa calcular até onde a pessoa pode ir, quando ela vai ceder.
Em suma, posso dizer que os ensinamentos do póquer são úteis para a liderança, para a negociação e mesmo para as relações pessoais. Há certos erros de conduta com amigos que uma pessoa hábil no póquer pode evitar. Esta percebe até onde pode ir, e assim evita fazer ou dizer coisas que já sabe intuitivamente que o outro não aceita, e precaver-se de situações de ruptura ou ressentimento
Que ideia é que tem da evolução dos empresários portugueses ou de origem portuguesa aqui em França?
A imagem que eu tenho, mesmo sem nunca ter pensado muito nessa questão, é aquela que eu tenho guardado quando me cruzo com algum empresário português: tem uma força de trabalho que se traduz em função do seu passado de dificuldades, e de trabalhar muito. Nesse aspecto, penso que talvez seja como eu e a minha família.
De uma maneira geral, parece-me que a comunidade portuguesa tem essa particularidade de ser muito séria, responsável e, como tal, tem a capacidade de fazer coisas, e é uma das comunidades estrangeiras que melhor sabe integrar-se por esse mundo fora nas sociedades que a acolhem.
Muitas vezes diz-se que em Portugal e na comunidade portuguesa em França não há muita abertura para a inovação, qual a sua opinião sobre esse assunto?
Eu acredito que ainda há muito lugar para a inovação, em todo o lado em geral e particularmente em Portugal. E a minha posição permite-me observar que continua a haver muita gente virada para a inovação e com vontade de empreender. E por isso mesmo há muita gente, portugueses inclusivamente, que vem ter comigo para se aconselhar sobre ideias novas que têm.
E qual é, para si, a dificuldade em aplicar esse empreendedorismo inovador na prática?
O problema reside no facto que para criar e desenvolver uma empresa com sucesso, é preciso reunir vários factores-chave, e é difícil reuní-los a todos: é preciso ter uma boa ideia, no bom momento, dedicar-se a ela a 100%, saber rodear-se das pessoas certas e encontrar financiamento. Muitas vezes as pessoas que têm uma boa ideia e que são boas comercialmente são raramente bons gestores, o que pode comprometer o sucesso do projecto. Nos dias de hoje, com a forte concorrência nos mercados, é indispensável ser muito bom em todos estes domínios, ou então rodear-se de pessoas que o sejam.
Tendo em conta a estrutura da CCIFP e relativamente à comunidade que está cá, e a esta nova geração de jovens empresários, que papel é que ela pode ter ou que é que ela pode fazer para estimular o espírito inovador junto da nova geração luso-descendente?
A CCIFP poderia utilizar a sua capacidade de mobilização para ajudar os jovens empresários luso-descendentes neste aspecto que acabei de descrever. Uma vez que para a pessoa que têm uma boa ideia é, muitas vezes, difícil reunir todos os outros factores importantes, como o ser bom em gestão, em marketing etc., é importante haver uma associação com os bons elementos.
Penso que a CCIFP devia ajudar os empresários a cartografar as suas competências. Poderia, por exemplo, organizar uma “reunião de boas vontades”, onde estivesse presentes pessoas competentes nas diferentes áreas hoje fundamentais para o sucesso dos negócios e pô-las a discutir as suas forças e fraquezas, reunidas por uma vontade comum e sincera de tornarem-se mais fortes. Talvez isto pudesse ser coordenado e animado por um profissional especialista, que fosse capaz de cartografar as competências das pessoas, e que através de uma entrevista detectasse e medisse as qualidades e fraquezas de cada uma.
E no seguimento disso, pô-las em contacto umas com as outras em função das complementaridades.
Essa sua sugestão parece tirada claramente da experiência que nos contou com a Go Voyage…
Concerteza que é. Se eu consegui que a Go Voyage seja o que é hoje, foi claramente porque eu consegui reunir em torno de mim várias competências fundamentais que me complementavam. A criação em 1999 do motor de busca Go Speed é um excelente exemplo. Também vi muito do contrário disto: muitas pessoas com competência e energia mais que suficientes para concretizar óptimas ideias, mas que falharam porque quiseram fazer tudo sozinhas, porque lhes ficaram a faltar certas competências complementares.
Por exemplo, lembro-me de um que era fantástico em gestão mas era um desastre em marketing e por isso não conseguiu dar-se a conhecer aos seus potenciais clientes. E lembro-me também de outro que, esse sim, era fantástico em marketing mas incompetente em termos de gestão. Resultado: fez-se conhecer mas não soube gerir a tesouraria. Foi uma catástrofe.
Como é muito difícil para uma pessoa auto-criticar-se, uma ajuda externa pode ser a solução. Graças a ela um futuro fracasso pode transformar-se em grande sucesso.
CCIFP, 5 de Maio de 2008
