Pode-nos contar brevemente o seu percurso até chegar a França?

Fiz os meus estudos em administração e gestão de empresas, no ISCTE. Quando acabei, fui convidado para trabalhar no Banco Pinto e Sotto Mayor por um dos administradores, que era igualmente meu professor na faculdade, convite que então aceitei. Na altura não sabia muito bem o que queria fazer, mas sabia bem o que não queria fazer: auditoria. Por isso aceitei e estive no Banco Pinto e Sotto Mayor durante alguns meses, até descobrir que a banca não seria o meu futuro.

Entretanto, em final de 1988, tive dois convites, um para a Volvo e outro para a Citroën, e acabei por ir para esta última. E a partir daí as coisas evoluíram naturalmente. Alguns anos anos depois eu viria a ser contactado por um head hunter para ir para a Renault, onde estive de 1990 a 1998: três anos em Portugal e quatro anos na sede em Paris.


Saiu portanto, pela primeira vez em Portugal, há cerca de 15 anos. Nessa altura houve mais portugueses a “emigrar” dentro do sector automóvel, ou você foi um caso excepcional?

Na altura eu fiz claramente parte dos “casos excepcionais”, chamemos-lhes assim. Aliás, eu fui mesmo um dos primeiros estrangeiros a chegar à Renault, aqui em Paris. Lembro-me que éramos uns três ou quatro. Havia um italiano, um inglês, penso que também um alemão... Enfim, posso dizer que éramos todos “espécies raras” na altura. Aí estive três anos e meio. Fiz várias coisas. Primeiro, estive como responsável a nível europeu para tudo o que era formação e métodos comerciais. Depois, como area manager para a Europa do Sul , nomeadamente Itália, Espanha e Portugal.

Já em 1998 dei o salto para o Grupo Fiat. E estive em Itália dois ou três meses, a compreender o grupo e a inserir-me. Depois fui para Portugal como director comercial do Grupo Fiat. Voltei para Itália em 2002, depois de ter estado “expatriado em Portugal”.

Entretanto fui para Itália, como responsável pelos mercados África, Médio Oriente e Pacífico, antes de vir para França ainda em 2002 para gerir a marca Alfa-Romeo até final do ano passado. Entretanto, a partir de 2005 acumulei as minhas funcões com as de director-geral do Grupo Fiat, situação que se mantém desde hà três anos.


E porque é que a circulação internacional de quadros não era tão comum nessa altura como hoje?

A Renault, na altura, pretendia ser uma empresa internacional. E óbviamente que para uma empresa ser “internacional”, isso pressupõe ter pessoas internacionais, com mentalidade internacional. Assim, eles terão pensado que a melhor maneira de cumprir esse objectivo era justamente ter pessoas de outras nacionalidades a trabalhar na Renault aqui em França. Por conseguinte, o grupo procedeu a uma prospecção de talentos por todos os mercados nacionais, e na altura fui considerado uma dessas pessoas com o perfil procurado. Desde então, tenho tido a sorte de poder continuar a minha carreira no estrangeiro até hoje.


O que considera que trouxe de novo para a Fiat, ao chegar à direcção do grupo?

Bom, posso dizer que trouxe antes de mais a minha experiência no mercado automóvel, construída através das funções que desempenhei em três mercados diferentes e sempre com responsabilidades diversas ao longo destes últimos 20 anos. Em segundo lugar, trouxe a minha motivação. O mercado automóvel um mercado pelo qual continuo apaixonado, cujos produtos são extremamente interessantes e onde é preciso trabalhá-los com muito detalhe, sempre considerando inúmeras variáveis.

Por fim, trouxe uma certa forma de estar, de trabalhar, e de abordar os problemas. Eu considero-me uma pessoa extremamente competitiva e, nesse sentido, transporto para todas as empresas e cargos onde estou essa competitividade. Procuro acima de tudo que as minhas equipas vejam a competitividade não como um fardo, mas antes como uma forma de ir mais além, focalizando-se em objectivos.


Mas na altura em que chegou cá, houve um desafio de necessidade de mudar de modelo de gestão…

Com efeito. Passámos a apostar claramente nos grandes mercados: Alemanha, França, Itália, Reino Unido e Alemanha. E criaram-se estruturas especificas para isso. Eu vim gerir esse pólo para França, uma oportunidade muito interessante à qual disse logo que sim. O mercado francês é um dos mais importantes. E era uma tarefa mais complexa, e por isso mais motivante.


Mas justamente nesse momento em que veio para a Fiat em França, o grupo deparou-se com uma situação de quase falência…

É verdade. A partir dessa altura começamos a trabalhar num novo modelo de management para sairmos de um ano de quatro mil milhões de euros de resultados negativos para o ano passado, em que tivemos três mil milhões este ano de resultados positivos. Tendo em conta que isto se passou num espaço de tempo de cerca de três ou quatro anos, penso que posso dizer que foi um grande feito.


Como explica então essa reviravolta de resultados no grupo Fiat?

Foram várias coisas. O sucesso de uma empresa deste tipo, com esta dimensão e neste tipo de sector, tem sempre várias causas. Em primeiro lugar, houve uma reconcentração da empresa no mercado automóvel, com tudo o que isso subentende. Ou seja, foram levados a cabo investimentos orientados para uma concentração naquilo que são os factores-chave de sucesso: design italiano, estética, recuperação, segurança, ecologia, implementação de uma politica de qualidade sustentável, com produtos que saíssem um pouco da percepção que havia na altura dos produtos Fiat.


Por outro lado, dispusemo-nos a correr verdadeiros riscos. Foi o caso, por exemplo, do Fiat 500, que foi uma verdadeira aposta na inovação. Isto em termos de produto e estratégia de ataque ao mercado. Depois, houve um segundo eixo fundamental de redução de custos. E, finalmente, um terceiro eixo em termos de management, com gente nova a tomar conta da empresa, com um outro tipo de abordagem aos problemas. A palavra “impossível”, por exemplo, encontra-se hoje banida do nosso vocabulário. O termo é mesmo “banida”: não sabemos hoje muito bem o que é isso de uma coisa ser “impossível”. Na verdade, as nossas equipas são hoje treinadas e geridas por forma a que se possa fazer o chamado “impossível”.

Referiu que um dos grandes trunfos dos produtos Fiat diz respeito ao design e à estética. Que semelhanças constata entre a indústria da moda e a industria automóvel?

Existem semelhanças, claramente. Eu penso que o mercado automóvel é mais concorrencial que o da moda, e também é verdade que o ciclo do produto é diferente. O da moda é feito em duas estações Inverno e Verão. O dos automóveis é um pouco mais longo, de seis em seis anos. Mas aquilo que faz com que os consumidores continuem a fazer funcionar o mercado é a oferta. Esta é antes de mais gerida através de um indicador que são as razões de compra dos consumidores. E a primeira razão de compra é o design. A primeira razão para a compra de um automóvel é o design exterior. Por exemplo, a Alfa Romeo, mais de 70% das pessoas que o compram têm como primeira razão de compra o design, o que faz cerca de duas vezes a motivação média do mercado: 25% a 30%. Portanto, neste aspecto é realmente como a moda: as pessoas gostam e reconhecem-se. Isto é um primeiro aspecto que aproxima os dois sectores.

Depois, outra grande similitude é a própria questão do design. Repare: o que são os sapatos? São as jantes! O que é que é importante num automóvel? É a frente! Também na moda se dá muita importância à frente. E numa traseira de um automóvel, o importante é como a traseira cai, como ela assenta. Tal como na moda.


Como já disse noutras entrevistas, e tal como num determinado tipo de moda, o mercado automóvel tende cada vez mais a privilegiar o produto “por medida” em deterimento do “prêt-à-porter”… Como explica essa tendência?

Existe uma procura enorme, criada por um excesso de liquidez. Apesar de haver crise de subprime, a verdade é que nunca houve tanto dinheiro a circular no mundo. As pessoas têm dinheiro, querem utilizar, e uma das características do nosso mundo hoje é quererem-se diferenciar-se uns dos outros. Por isso, tudo o que compram serve de pretexto para que isso seja concretizado, e os automóveis não constituem excepção.

É verdade que sempre existiu um mercado de gente pretendendo que o seu automóvel seja produzido, digamos assim, à sua medida, ou personalizado. Por exemplo, isso já existia no topo de gama – Ferrari, Aston Martin, etc. – onde já era permitido um alto tipo de personalização – couros, jantes, bancos, testados à medida do cliente…

O que tem acontecido, entretanto, é que essa personalização desceu em termos de gama. Por exemplo, o Fiat 500 permite que um cliente possa fazer mais de 500 000 personalizações através da Internet. Veja que o Fiat 500 é um carro acessível ao grande público, estando à venda em França por um preço entre os 10 000 e os 15 000 euros.

Portanto, o que mudou muito em relação há muitos anos atrás, é que a personalização é cada vez mais procurada pelas pessoas, e que a procura de personalização tende a descer dos segmentos de maiores rendimentos para os de menor rendimento. Aquilo que era exclusivo dos carros de luxo estendeu-se a produtos muito mais acessíveis.


A tendência para a personalização também é patente na chamada indústria do tuning…

Isso é outro mercado em crescimento que aliás atesta dessa vontade de personalização. Só que aqui é feita de uma forma diferente, para um público diferente, e que se exprime igualmente de uma forma diferente.


Uma das coisas que “salvou” a Fiat de uma quase falência em 2002 foi um recuperar do seu “capital de reputação”. Tendo em conta essa experiência concreta, que prioridade considera que a reputação deve ter para as empresas hoje em dia?

A reputação é fundamental. Crítica. Porque não é possível uma empresa construir uma reputação com bases falsas. Se de facto essas bases não estão lá, então antes de ir fazer gestão da comunicação ou gestão da reputação, o melhor para o empresário é perder um pouco de tempo a construir os fundamentos do negócio.

A reputação é algo que demora muito tempo a construir e pouco tempo a destruir. Por conseguinte, é preciso que a empresa, uma vez que os bases estejam adquiridas, se empenhe a construir essa reputação. Para isso, deverá obviamente movimentar algum dinheiro, investir em pessoas e em criatividade. Na Fiat, posso garantir-lhe que o fazemos todos os dias: prestamos atenção àquilo que todos os colaboradores da empresa dizem, preparamos com cuidado todos os comunicados que daqui saem para a imprensa, bem como com todas as manifestações que podem ser feitas lá fora. Numa palavra: investimo-nos a fundo em todas as oportunidades de contacto que a empresa tenha com o exterior, seja cliente, concessionário, jornalista.


Como é que um empresário pode “sentir” que, a uma dada altura, necessita investir na sua imagem e reputação?

Os negócios são todos diferentes, pelo que dar uma resposta genérica a essa pergunta não é fácil. Mas penso que isto divide-se basicamente em duas áreas: onde já existem critérios mais ou menos impostos pelo exterior da empresa, e onde estes critérios pertencem exclusivamente aos empresários do sector. Se no seu sector de actividade existem indicadores concretos e mensuráveis, como por exemplo normas e standards de qualidade, então o empresário deve adequar a sua estratégia de reputação a estes mesmos indicadores.

Se estes não existem, o empresário deve naturalmente fazer o seu estudo de mercado. Mas atenção: este deve ser levado a cabo de uma forma pragmática. Não deve ser do estilo pôr-se a perguntar “gostas de mim?” ou “gostas da minha empresa?”. Não, o empresário deve procurar estar atento àquilo que os outros realmente dizem sobre o nosso produto ou a nossa empresa, e estar mentalmente preparado para receber criticas eventualmente um pouco mais duras. Porque se o empresário não medir a temperatura real do grau de satisfação, de entusiasmo, que o mercado tem com a sua empresa, provavelmente estará a correr riscos muito grandes.


Que imagem, ou que reputação, considera que o tecido empresarial português tem hoje em França?

Como deve imaginar, eu conheço e falo com franceses todos os dias, pelo que a imagem que eu pessoalmente tenho corresponde de facto àquela que penso que os franceses em geral têm: é uma imagem positiva, mas que se confina apenas aos sectores tradicionais como, por exemplo, a construção civil e o comércio. Não lhe sei dizer com precisão se ela é real ou não, até porque apenas recentemente tenho começado a descobrir e a estabelecer contactos com o empresariado português aqui em França, participando em várias manifestações para esse efeito.

Assim, eu penso que em França não existe ainda uma leitura moderna do empresariado português, em sectores que não tenham a ver com os seu sectores tradicionais, e que tenham a ver com sectores, digamos assim, “de conquista”, onde a inovação e o conhecimento tenham um papel fulcral. Toda essa área deve ser construída, e por isso, estamos à espera dos novos empresários portugueses que vão justamente, chegar aos novos sectores de negócio e provar nesses mesmos sectores que esses valores que empregaram nos sectores tradicionais também resultam nesses sectores. Ou seja: os empresários portugueses tem espaço para crescer em França, sobretudo em sectores de ponta para assim modernizarem a sua imagem como um todo.

Voltando ao sector automóvel. O que vão ser, no seu entender, os próximos dez anos da industria automóvel na Europa, relativamente à concorrência asiática?

Eu penso que os próximos dez anos vão-se desenvolver com base num desafio que está a ser colocado à indústria e que esta tem vindo a resolver mas cuja premência tem-se vindo a acelerar. Trata-se da questão da responsabilidade ambiental. É esse, de facto, o grande desafio, porque lhe são colocadas normas ecológicas extremamente avançadas, às quais todos os construtores vão ter de dar resposta nos próximos anos.

Trata-se em primeiro lugar de um desafio tecnológico porque é preciso responder tecnicamente a essa questão. Estou a falar de novos motores, de materiais mais leves, e de automóveis menos poluidores que continuem a ser seguros. Em segundo lugar, trata-se de um desafio financeiro em termos de custos. Porquê? Porque tudo isto vai fazer com que os automóveis, em termos médios, sejam mais caros a construir em cerca de 1000 euros na Europa. Há por isso uma equação financeira a resolver, porque o consumidor está por um lado, completamente disposto a comprar automóveis ecológicos, por outro lado não está nada disposto a pagá-los mais caros. Quer pagá-los ao mesmo preço, obtendo satisfação a determinados requisitos que são impostos.

Por isso, eu penso que a industria vai gerir-se sobretudo à volta desses dois conceitos que são importantes. Relativamente ao confronto com a indústria chinesa, eu penso que esta nos próximos anos não vai fazer ainda grandes estragos, digamos assim. Esta não está pronta ainda para entrar no mercado em termos de normas de segurança, e do ponto de vista da ecologia ainda menos. Não há, por conseguinte, homologação possível. Menos ainda quando os Estados europeus estão a migrar as suas normas para estas directivas comunitárias.

O que vai acontecer provavelmente é que eles vão robustecer as suas presenças nos mercados de origem, e vão portanto obviamente chegar aos mercados europeus no espaço entre os próximos dez a vinte anos, e não no espaço dos próximos dez anos a contar a partir de hoje.


Na sua opinião, e sendo que isto tudo passa pelas questões ambientais, pensa que os níveis de emissão de dióxido de carbono (CO2) foi uma maneira que o Ocidente encontrou para fazer face à ameaça asiática?

Não, eu penso que é mesmo uma preocupação enorme que existe na Europa. Há uma consciência cívica colectiva que é talvez a mais elevada do mundo, à excepção da Florida, Califórnia e do estado de Nova Iorque. E vê-se que mesmo na Europa, nem todos os Estados estão ao mesmo nível de maturação em relação a esses problemas. Até porque há uns que defendem mais a sua indústria que outros, não é? O conjunto de construtores preferem gerir essa questão através de números absolutos: gramas de emissão de CO2. Outros querem geri-lo através de uma relação entre a emissão de gramas de CO2 e a cilindrada, por exemplo. Porque é evidente que um carro de 600 cm cúbicos, não se pode comparar a um “seis litros”. Mas provavelmente o seis litros emite menos CO2 por cm3 que o motor de 600 cm3.

São, como vê, duas formas de ver o problema. Há aqui, com efeito, um conjunto de problemas mas não julgo que tenha havido uma qualquer espécie de “conspiração europeia”. Até porque hoje em dia na Europa, tanto os japoneses como os coreanos vendem. E a indústria europeia soube responder aos desafios quer dos japoneses, quer dos coreanos. Posso dizer mesmo que este desafio asiático tem sido até agora extremamente positivo. Os japoneses e os coreanos constituíram “challengers” importantes que instigaram os construtores europeus a fazer com que estes procurassem soluções técnicas e para saber responder. A concorrência para alguma coisa serve: para obrigar as empresas a melhorar os seus desempenhos.


Essa ecologia diz respeito não só ao CO2...

Claro que não, envolve também a reciclagem dos materiais utilizados para a construção da viatura. Por exemplo, há cinco anos atrás não existia a gestão daquilo que se chamam os resíduos automóveis, quando o automóvel está em fim de vida, é abatido. Tudo aquilo que acontece ao automóvel depois é hoje legislado, e existem filières de recuperação dos resíduos sólidos, dos líquidos... Amanhã, quando se disser que um automóvel é reciclável a 80%, isso vai ter peso.


Este aumento dos custos que prevê na construção das viaturas, terá um aumento no preço dos veículos na Europa?

Não, não necessariamente. Mas justamente, essa manutenção do nível de pricing é um dos nossos desafios do futuro mais próximo.


Em tempos afirmou ao jornal Le Figaro que não acreditava no futuro do bio-etanol em França. O que quis dizer?

Pois afirmei, e de facto penso que o bio-etanol não tem futuro aqui. A prova disso é que ele foi agora crucificado pelas medidas de bonus malus, em que o governo francês tomou algumas medidas de apoio ao sector automóvel. Nessas medidas, que implicaram uma determinada “redistribuição de cartas” no mercado, os automóveis a bio-etanol não foram nada privilegiados. E os construtores que tinham investido um bocadinho nisso… enfim, foram forçados a constatar que não fizeram a melhor opção.


Assim sendo, que futuros combustíveis alternativos poderão vir a ter um futuro mais prometedor no mercado francês? Hidrogénio, ou electricidade, por exemplo?…

Eu penso que, a longo prazo, as pilhas de hidrogénio e a electricidade são, de facto, duas energias que funcionarão. Só que hoje ainda são muito caras hoje, e por isso ainda não serão acessíveis em larga escala nos próximos dez anos. Por exemplo, um automóvel a hidrogénieo nos dias de hoje é vendido por cerca de um milhão de euros.

Que tendências que é que as exigências estéticas e ecológicas da indústria automóvel actual geram na procura de equipamentos fornecidos pelos fabricantes subcontratados?

Bom, antes de responder a essa questão devo recordar que um projecto automóvel é um projecto extremamente complexo. Desde a génese da ideia até à saída do primeiro carro, passa-se do design para a maquete, desta para o projecto industrial. É nesta ultima fase que construtor e fornecedor se juntam num grupo de trabalho que por vezes incorpora 50 empresas, e que se estudam todas as soluções técnicas possíveis para fazer com que o produto responda ao caderno de encargos com o menor custo possível.

Agora, cada produto não tem uma norma geral, transversal, do estilo “de agora em diante vocês tem de fazer tudo mais leve!”. Em cada projecto há especificações próprias, de facto, que respondem às preocupações desse construtor nesse mercado, nesse momento.


Mas existem certamente algumas tendências gerais...

Existem, sem dúvida. Por exemplo, uma das tendências que se vai ver futuramente diz respeito ao fabrico de pneus: pneus que consumam menos energia e que por isso favoreçam menos emissões de CO2. E é isso que será cada vez mais pedido aos construtores de pneus (porque a segurança já está concluída). Depois, materiais, como os alumínios que são cada vez mais utilizados em carros topo de gama... tudo o que tem a ver com as tecnologias que permitam que os motores emitam e consumam menos, como a tecnologia stop & start. Esta consiste em o motor para e deixa e de consumir combustível e de emitir CO2 quando se pára num semáforo. O condutor não se apercebe, e quando arranca, o motor recupera a curva de consumo. Também os espaços dentro dos automóveis, melhor qualidade dos plásticos, desenhos mais bem integrados, instrumentação de mais fácil leitura do consumidor.